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　　电力企业绩效管理实施细则（试行）

　　第一章 总 则

　　第一条 为构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的全员绩效管理体系，有效提升公司整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展，根据国网江苏省电力有限公司人力资源部关于印发《集体单位绩效管理指导意见》的通知（电人资〔2019〕14号）要求，结合公司实际情况，制订本实施细则。

　　第二条 本实施细则适用于扬州广源实业投资有限公司及其全资、控股集体企业及全体在岗员工。

　　第三条 绩效管理遵循原则

　　（一）目标导向，业务管控。绩效管理应与专业工作管控相结合，全面分解公司年度业绩目标和重点工作任务，坚持专业管理、专业流程的全过程管控，实现公司各项业务高效运转，确保公司任务目标有效落实。

　　（二）分类分序，覆盖全员。绩效管理工作实行分级管理，实现全员覆盖。公司考核各部门（单位），依据经营类型及职能不同，考核单位分集团部室类、工程建设类、设计服务类、服务保障类、战略拓展类。各部门（单位）考核其在岗员工，其中员工包括全体经营序列、管理序列、技术序列、技能序列和服务序列岗位员工。

　　（三）科学量化，公平工作。合理设置考核指标和评价标准，以实际工作业绩为依据，按照规范的程序和科学的方法，公开、公平、公正地对组织、员工绩效进行量化考评。

　　（四）强化应用，整体提升。建立健全激励约束机制，实现绩效考核与部门（单位）、员工薪酬分配、发展提升紧密挂钩；重视绩效沟通与辅导，确保组织和员工绩效的一体化提升。

　　第二章 职责分工

　　第四条 公司逐级建立绩效管理的领导机构和工作机构，纵向贯通，横向联络，层层推进绩效管理工作的组织和实施。

　　第五条 公司设立绩效管理委员会，主任由公司主要负责人担任，成员由公司各部门（单位）主要负责人等组成。主要职责为：

　　（一）根据国网江苏省电力公司文件精神，审定公司绩效管理的规章制度，确定并分解公司年度考核指标和重点工作任务，并组织实施。

　　（二）审定公司各部门（单位）的绩效考核实施细则，并组织实施。

　　（三）负责指导公司各部门（单位）绩效管理工作，构建统一规范绩效管理标准体系与工作流程。

　　第六条 绩效管理委员会下设绩效管理办公室（以下简称"绩效办公室"），挂靠公司综合部，主任由公司分管负责人担任，副主任由综合部负责人担任，成员由各考核责任单位负责人组成。主要职责为：

　　（一）负责起草和完善公司绩效管理相关制度，落实和协调考核管理工作的开展。

　　（二）负责对各部门（单位）业绩考核及责任追究意见进行汇总与初审，组织开展绩效考核。

　　（三）负责发布和反馈绩效考核结果，受理各部门（单位）绩效考核的申诉；指导和督促各部门（单位）绩效管理工作开展，定期分析绩效管理体系运行情况，提出改进建议和方案。

　　第七条 公司各部门（单位）负责本部门（单位）内部二次考核办法的制订，按照一定的程序进行公示后，报公司绩效办公室备案，并组织开展员工绩效考核工作。

　　第八条 建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。绩效经理人实施绩效管理的责任主体，是各级员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况，实施绩效辅导，提出绩效考核评价意见等。其中各部门（单位）主要负责人是分管负责人的绩效经理人；各部门（单位）分管负责人是所属员工的绩效经理人，其中班组长为班员的绩效经理人。

　　第三章 绩效考核方式

　　第九条 各级部门（单位）绩效考核可根据工作性质、业务特点采用关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator ）"、目标和关键成果（OKR：Objectives and Key Results）"方式。对员工考核可依据岗位工作性质和特点采用"工作积分制" "工时费/工作量考核"、"360°评价"方式。

　　第十条 "OKR"主要为发挥组织和个人的创造力和创新性，为考核外考核，适用于需要参与市场竞争或技术研发的单位和组织，如战略拓展类单位、设计服务类单位。 "OKR"考核内容包括财务成长、内部运营、客户、员工学习成长四部分，采取月度与年度相结合的方式进行考核。

　　OKR指标依据重要程度分为"单位级"、"部门级"和"日常工作级"三个级别，部门（单位）、项目团队突出"单位级"指标考核，强化争先进位。管理类、技术类岗位员工突出"部门级"、"日常工作级"指标考核，强化责任意识。OKR指标通过量、质、期、能四个维度设置考核目标和评价标准，全面反映工作成效。

　　"KPI"可用于公司年度重点任务落实单位和承担的经营、生产目标的单位。"KPI"考核为公司战略目标完成必须要求，主要适用于能将任务进行具体化、可衡量、可达到、强相关、有明确期限的工作任务，考核内容包括直接指标、支援指标两部分，采用月度考核、年度考核与过程跟踪的方式进行考核。直接指标必须分解成月度指标。年度对支援指标进行综合评价，月度考核不计入年度考核中。过程由绩效经理人负责跟踪督促。

　　同时存在OKR和KPI考核的组织，月度考核OKR以25%的权重计入月度考核结果中，年度考核OKR以35%的权重计入到年度考核结果中。

　　第十一条 "工作积分制"主要适用于公司技术、技能、管理、经营、服务序列岗位的一线员工。"工作积分制"是对一线员工业务拓展、管理创新、工艺改进、技术研发、服务提升、进行量化累积计分的考核方式。考核内容包括工作任务积分和综合评价两部分，采取月度和年度相结合的方式进行考核。工作任务积分主要以工分为度量单位进行累计积分，1个工分即为1个中等技能水平的员工在一般作业条件下操作或工作1小时的劳动价值。

　　"工时费/工作量"主要适用于工程建设类单位、设计研发类单位的一线员工考核，"工时费/工作量"是对一线员工工作产出进行量化考核的方式。考核内容包括工作任务完成情况、综合评价（工作质量、服务等）两部分，采用月度考核和年度考核相结合的方式进行考核。每个工时为一个中等技能水平员工一般作业条件下操作或工作1小时的劳动价值。

　　"360°评价"主要适用于战略拓展类单位、服务保障类单位的一线员工考核，依据服务满意度和工作达成度进行考核。考核内容包括工作任务和服务满意度两部分，采用月度考核和年度考核相结合的方式进行考核。对应赏罚标准以个人工作绩效工资部分除以100作为衡量标准。

　　第十二条 可根据实际情况对各部门（单位）选择使用OKR或KPI考核，各类班组及服务单元可结合实际，采用"工时费/工作量"或"360°评价"进行考核。

　　第十三条 各级组织负责人对组织目标负责，考核结果与组织考核结果相统一。

　　第四章 绩效管理流程

　　第十四条 绩效管理工作包括绩效计划制定、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效反馈和改进提升等环节。

　　第十五条 绩效计划制定：

　　（一）每年初，各部门（单位）结合上级下达的年度业绩考核目标和年度工作会以及经上级确认的本部门（单位）发展目标确定重点工作任务。各部门（单位）将业绩考核目标和重点工作任务分解确定所属班组、项目团队的考核目标任务和评价标准，逐级签订绩效合约（业绩考核责任书）。部门（单位）发展目标需公示。

　　（二）各部门（单位）、班组、项目团队根据所承担的指标任务和员工岗位职责，由绩效经理人与员工沟通确定考核内容、绩效目标和评价标准，并签订绩效合约。

　　第十六条 绩效计划实施：各级组织、员工按照绩效计划，落实节点任务，分析、查找绩效计划执行偏差和问题，制定改进措施并实施。各级绩效经理人对员工绩效计划执行情况进行监督指导。

　　第十七条 绩效考核评价：每个考核周期末，各级组织根据绩效目标完成情况和评价标准对下级组织实施考核评价，各级绩效经理人根据绩效合约和员工绩效表现对员工进行考核评价。每年12月底，公司绩效办公室启动组织和员工年度考核评价流程，各部门（单位）应于次年1月上旬完成所属组织和员工考核评价，按照要求及时报送组织和员工年度绩效考核结果。

　　第十八条 绩效反馈和改进提升：

　　（一）各级组织要建立绩效看板，按月度、年度公布各类绩效目标完成情况和考核结果。各单位（部门）的绩效考核看板应利用公司内部网站实施；一线班组要利用班务会、班组园地等实施绩效的沟通与反馈，公布绩效结果。

　　（二）各级绩效经理人定期与组织、员工开展绩效面谈，反馈考核结果，帮助查找问题，辅导制定绩效改进计划，并指导持续提升绩效。

　　（三）如员工对绩效考核结果持有异议的，或绩效经理人存在徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，员工本人或其他知情者可在考核结果反馈之日起5个工作日内，向公司绩效办公室提出书面申诉，绩效办公室应在接到申诉后的5个工作日内进行调查了解、协调处理。考核申诉的最终处理结果由公司绩效管理委员会裁定。

　　第十九条 各部门（单位）应加强绩效管理信息化建设，应用信息系统固化绩效管理流程，提高工作效率和管控能力。

　　第五章 考核结果及应用

　　第二十条 各级组织、各类员工年度绩效考核结果分为A、B、C、D四个等级。A级占比原则上不超过20%，对考核结果为A级的组织（部门、班组等），A级员工占比可适当提高，最高不超过25%；对C、D级比例不再作不低于15%的强制要求，由各单位结合实际自主确定，在此基础上进行细化丰富，制定适合本组织特点的负面清单，取得员工认可，报上级组织备案，提高绩效等级评定的科学性、适用性和可行性。

　　第二十一条 员工绩效表现未达到岗位工作基本要求的，当年考核结果为D级。员工发生违规违纪行为，被给予警告处分的，当年绩效考核结果视情节轻重评为C级或D级；被给予记过、记大过、降级（降职）、撤职和留用察看处分的，当年绩效考核结果评为D级。

　　第二十二条 建立员工绩效等级积分制度。员工按照年度绩效等级进行累积计分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分。

　　第二十三条 员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、人才评价、评优评先、培训开发等挂钩。

　　（一）薪酬分配方面，员工绩效工资与本人绩效考核结果挂钩，加大绩效薪金占比，为适应电力体制改革要求，其中竞争类、市场化组织（团队）中的员工可进一步加大绩效薪金占比，并应合理拉开差距，员工年度绩效考核结果等级的绩效薪金倍比对应1.3、1.1、1.0、0.9。连续3年绩效为A级的员工，可由所在单位结合实际给予一次性特别奖励，奖励标准原则上不超过劳模奖励金额。员工绩效等级积分与薪档调整挂钩，每积3分薪档上调一级，扣除相应积分。

　　（二）岗位调整方面，员工近3年绩效等级积分累计达到4.5分且上年绩效达到B级及以上的，方可聘任更高层级岗位、职务和职员职级；近3年积分累计达到5.5分的，优先推荐聘任更高层级岗位、职务和职员职级。员工年度绩效为D级且上年度绩效为C级的，予以降岗；年度绩效连续两年绩效为D级的，员工待岗期内未按规定参加待岗学习培训的，待岗期满考试不合格的，以及考试合格重新上岗后当年绩效仍为D级的，依法解除劳动合同。

　　（三）人才评价方面，员工近3年绩效等级积分累计达到4.5分且上年绩效达到B级及以上的，方可参加各类专家人才选拔；近3年积分累计达到5.5分的，优先推荐评聘各类专家人才。各类专家人才年度绩效为D级的，取消称号。

　　（四）评优评先方面，员工年度绩效达到B级及以上的，方可参加各类先进评选；近3年绩效等级积分累计达到5.5分的，优先推荐参加各类先进评选。

　　（五）培训开发方面，各部门（单位）应结合员工绩效考核结果和能力素质情况，优化培训项目，开展针对性培训，年度绩效为C级及以下的员工应参加能力素质提升培训。

　　第二十四条 其他管理规定：

　　（一）考核期内，跨部门（单位）变动岗位的员工，如在某一部门（单位）工作时间达到考核期一半及以上的，由该部门（单位）进行绩效考核，并应征询对方部门（单位）的考核意见。

　　（二）对在以往考核周期内发生，在本考核周期发现或认定的事件进行追溯考核。

　　第六章 附 则

　　第二十五条 本办法由公司综合部负责解释。本办法自下发之日起执行